A proposito dell'autore

E' laureato in Marketing, oggi e' Account Executive per il piu' grande distributore indipendente al mondo di prodotti Cisco Systems. Dopo qualche anno trascorso in Italia ha continuato la sua esperienza lavorativa nei Paesi Bassi, dove ha sviluppato il mercato italiano per diverse multinazionali. E' un appassionato di programmazione neuro-linguistica e self-development.

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“Fortune” (21 Giugno 1999) ha riportato uno scritto molto interessante sui fallimenti di alcuni CEO delle più grandi e famose multinazionali americane. Alcuni CEO citati nell’articolo sono es. Kay Whitmore (Kodak 1990 -1993) o Eckhard Pfeiffer (Compaq 1991-1998).

Questo articolo sottolinea l’importanza delle strategie, ma soprattutto della partecipazione attiva e costante dei CEO nell’implementazione della strategia.

Alcuni CEO infatti pur essendo molto capaci a livello strategico e quindi essendo stati molto abili nel definire un piano strategico sono poi falliti miseramente per non avere avuto cura delle fasi attuative della loro stessa strategia.

La tattica, l’esecuzione della strategia quindi e’ importante quanto, o forse piu’, di un piano strategico ben formulato, diceva a tal proposito il generale George S. Patton ” Good tactics can save even the worst strategy. Bad tactics will destroy even the best strategy.”

Gli autori dell’articolo di “Fortune”, Ram Charan e Geoffrey Colvin, sottolineano inoltre il fatto che il vantaggio competitivo e’ creato proprio durante l’esecuzione del piano strategico e che al contrario della strategia che e’ comunque visibile e quindi pubblica,la fase attuativa che rimane all’interno dell’azienda come know-how nell’applicazione della strategia non e’ facilmente imitabile, questo ha permesso ad esempio a Southwest Airlines di essere l’unica compagnia aerea ad avere prodotto utili per 27 anni consecutivi.

Il vantaggio competitivo dipende chiaramente dall’arena in cui l’azienda opera, da quello che e’ definito come ambiente competitivo che, nel marketing strategico, viene spesso analizzato utilizzando il modello di Porter delle 5 forze

Tali forze che influenzano la competitivita’ del mercato sono :

  • Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto (smartphones Blackberry vs HTC)
  • Fornitori: coloro dai quali l’azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo e che potrebbero decidere di integrarsi a valle, verso il cliente finale, diventando quindi concorrenti diretti (esempio Natuzzi, produttore di divani si integra a valle con una propria rete di vendita diretta “Divani & Divani” diventando competitor dei rivenditori indipendenti che erano prima clienti)
  • Clienti: i destinatari dell’output prodotto dall’impresa che potrebbero eventualmente decidere di integrarsi a monte (esempio catene di distribuzione alimentari che rivendono con il proprio marchio commerciale)
  • Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l’azienda (esempio nel digitale terrestre qualche anno fa Mediaset e Sky, adesso sono concorrenti diretti)
  • Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli dell’impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore. ( esempio produttori di burro e margarina)

Analizziamo allora il Modello di Porter considerando Cisco e come Cisco reagisce a tali forze.

  • Concorrenti diretti: HP, Juniper, Alcatel- Lucent… In questo caso Cisco protegge il proprio mercato in differenti modi. Intanto il prodotto stesso è un prodotto che richiede una conoscenza tecnica specifica, erogata attraverso partner e gestita attraverso le certificazioni da Cisco stessa. Pertanto mentre cambiare produttore di PC da Dell a HP non comporta nessun costo, abbondonare Cisco comporterebbe dei costi legati all’addestramento del personale. Si consideri inoltre che Cisco spinge molto all’acquisto di contratti di manutenzione pluriennali questo chiaramente farebbe lievitare i costi per il cliente nel caso di un passaggio ad un altro brand in cui il contratto di manutenzione sia ancora valido. Nel canale distributivo, costituito sia dai grandi distributori tipo Tech-data sia dai system integrators, Cisco blocca i competitors con delle regole di partnership restrittive. il Worldwide Channel Partner Program infatti vieta ai concorrenti diretti di Cisco di ottenere la certificazione di Cisco Specialized o Certified Partner.
  • Fornitori:
    Potenziali entranti: per difendersi da Fornitori e Potenziali entranti Cisco System ha adottato una politica di acquisizioni molto aggressiva. Dal 1993 sono state circa 150 le acquisizioni che Cisco differenzia in 3 categorie: market acceleration, market expansion, e new market entry.
  • Clienti: per proteggere i propri clienti Cisco applica quella che in gergo viene definita come FUD = Fear, Uncertainty and Doubt . Per FUD “paura, incertezza e dubbio” si intende una strategia di marketing basata sul diffondere informazioni negative, vaghe o inaccurate sul prodotto di un concorrente, tali da creare un clima che scoraggi l’acquirente/consumatore.

E del FUD parleremo nel prossimo articolo.
A presto, grazie per l’attenzione.

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